طبق این اصل  مدیران افراد را تا رسیدن به سطح عدم مهارتشان ارتقا می دهند! یعنی برای مثال کارشناس متبحر با عملکرد بالا در یک شغل بخاطر توانایی و عملکردش در شغل فعلی به عنوان تشویق و همچنین ارزش آوری بیشتر برای سازمان به شغلهای مدیریتی ارتقا داده می شود بدون توجه به اینکه برای موفقیت در شغل جدید نیاز به مهارتهایی کاملا متفاوتی است که شاید فرد برای آن آماده نیست.

این اصل به این نام توسط دکتر لورنس جی. پیتر در سال ۱۹۶۹، مطرح گردید. جدیدا این فرضیه را گروهی از محققان دوباره آزمایش کرده اند.^۱ آنها اطلاعات عملکرد بیش از ۵۰۰۰۰ متخصص فروش در  ۲۰۰ شرکت را طی ۶ سال بررسی کرده اند و تایید کرده اند که بسیاری از سازمانها عملکرد افراد در شغل فعلی را حتی به قیمت چشمپوشی از مهارتهای ضروری برای موفقیت در شغلی های مدیریتی، به عنوان اولویتی برای ارتقا در نظر می گیرند. در این سازمانها موفقیت در فروش پیش بینی کننده ارتقا شغلی به لایه مدیریتی بوده با اینکه میزان فروش رابطه عکس با موفقیت در لایه مدیریت داشت.

حتما کسب موفقیت فردی در فروش می تواند دارایی ارزنده ای برای یک مدیر فروش موفق باشد و یکی از عوامل نشان دهنده شناخت کافی فرد از فرآیند فروش و چالش های آن است که می توانید برای شغل مدیر فروش بسیار مفید باشد ولی کافی نیست، پس چه موارد دیگری را باید سنجید؟

مدیر فروش معمولا تیم فروش را هدایت می کند. پس موفیت او در این شغل به میزان موفقیت او در رهبری تیم فروش و یا به بیان ساده تر به موفقیت تیم فروش وابسته است.

آقای مریدیت بلبین درتحقیقی که در سال ۱۹۷۰ در مورد اینکه چرا تیم ها موفق می شوند یا شکست می خورند انجام داد، ۹ نقش تیمی – الگوی رفتاری، ارتباطی و تعامل با همدیگر- را شناسایی کرد که مدیریت صحیح آنها پیش بینی کننده رسیدن تیم به نتایج مطلوب آن است.

برای رسیدن به این موفقیت ضروری است که افراد در تیم:

• نقاط قوت خود را شناسایی و درک کنند.
• از نقاط قوت در کارشان استفاده کنند.
• نقش هایی را که در آن خوب عمل نمی کنند بشناسند و دنبال تعامل با کسانی باشند که در این نقش ها قوی هستند و تکمیل کننده آنها باشند.

با اینکه هیچی ترکیبی از نقش ها که تضمین کننده موفقیت  تیم باشند تعریف نشده است، نقش های تیمی افراد تعیین کننده سبک مدیریتی آنهاست و با استفاده از آن می توان دید که آیا فرد می تواند از تواناییهایشان در شغل قبلی برای موفقیت در نقش جدید استفاده کند یا خیر؟

یک کارشناس فروش که داری حد بالایی از نقش جستجو گر است و مشتاقانه دنبال پیدا کردن مشتریان جدید و قرار جلسه با آنها در بیرون سازمان است، ممکن است برایش خیلی حوصله سر بر باشد که درگیر برگزاری جلسات با کارکنان و پیگیری کار آنها باشد و یا فردی که تمایلات نقش متخصص در او قوی است  و از شرکت در کنفرانس های فنی و به اشتراک گذاشتن دانشش با مشتریان و افراد تیم لذت می برد اگر به کار مدیریت افراد گمارده شود ممکن است زمان لازم برای سپری کردن با افراد و بخش های مختلف محدودیتی ایجاد کند که مانغ  تمرکز تخصصی بر روی موضوع های مورد علاقه اش باشد و به بحث ها تخصصی فنی دوست داشتنی است فقط در سطح کلی نگاه کند.

اگر شما هم از اصل پیتر پیروی می کند، هزینه ارتقا کارکنان با پتانسیل مدیریتی برایتان بالا خواهد بود و ارتقا فوری این کارکنان حتما بهترین گزینه برای تشویق افراد با عملکرد بالا نیست.

به جای آن، صرف زمانی هر چند اندک برای شناسایی نیازهای رفتاری و اینکه چقدرکاندید مورد نظر شما با آن الگوها تطابق دارد، بسیار با ارزش است و می تواند به راحتی از یک تصمیم پرریسک برای سازمان شما و برای کارمند موفقتان جلوگیری کند.

شما با ارزیابی نقش های تیمی بلبین علاوه بر شناسایی نقاط قوت و سبک کاری مناسب افراد، شغل مورد نظر را هم می توانید ارزیابی کنید و  مقایسه لازم را انجام دهید.

نوشته شده توسط تیم بلبین| ویکتوریا برد

منابع

[۱] “Promotions and the Peter Principle” by Alan Benson, Danielle Li and Kelly Shue